(UA) Взаємодія функцій або чому так важко реалізувати Agile в корпораціях

В минулій статті я поділився своїм поглядом на успішну організацію як на систему рівноправних, доповнюючих одна одну функцій “Підприємця”, “Інженера”, “Інвестора” та “Менеджера”. Якщо говорити про стартап, то такий підхід багатьом здається звичним та логічним. Але якщо мова заходить про корпорації, то ситуація суттєво змінюється. Давайте розберемось чому так.

1. Звична відокремленість підрозділів корпорації

Коли структура компанії тільки формується, коли кінцевий споживач відчувається зовсім поруч і його потреби намагається вдовольнити ледве не кожен працівник компанії, представники різних функцій працюють разом і злагоджено. Але з часом, коли компанія росте, з’являються індивідуальні kpi і премії за показники окремих підрозділів, а не за загальний фінальний результат. Запроваджуються регламенти і правила, що регулюють окремі зони відповідальності, а не загальний потік доставки цінності клієнту. Формуються бюджети, що закріплюють ресурси за окремими підрозділами, а не вирішують питання максимально ефективного задоволення потреб клієнтів та розвитку бізнесу. Все це призводить до зростання відокремленості підрозділів, боротьби за зони впливу, небажанню співпрацювати та жертвувати локальними результатами заради загального успіху.

Як наслідок, ми бачимо значно повільнішу реакцію корпорацій на зміни ринку в порівнянні з маленькими стартапами, навіть не зважаючи на їх значно менші ресурси та досвід. Проблеми зі строками поставок через брак взаємодії між підрозділами. Непрозорість процесів та зон відповідальності, низьку залученість персоналу, корпоративні “війни” та “футбол” та ще багато інших подібних “приємностей” життя великих корпорацій.

2. Звичні правила взаємодії між рівнями ієрархії

Вищезазначені проблеми останнім часом часто намагаються вирішувати за допомогою Agile-трансформацій. Для цього разом із зовнішніми консультантами або власними силами пробують налагодити взаємодію між вертикалями за рахунок створення крос-функціональних підрозділів або команд. Основний задум — якщо представників всіх необхідних вертикалей зібрати разом та поставити перед ними одну ціль, то ситуація поліпшиться.

Ідея непогана, але є одне “але”. Якщо взаємодія між представниками різних вертикалей і цій команді дійсно налагодиться, то чи будуть в них достатні повноваження для прийняття остаточних рішень в рамках зони їх відповідальності? Тобто формувати фінальний результат співпраці всіх чотирьох функцій без необхідності залучати ще когось.

Оскільки, частіше за все, в такі команди входять представники середньої ланки корпоративної ієрархії, а не керівники вертикалей, то зазвичай такого права в них немає. Воно як і раніше централізовано на більш високих рівнях ієрархії, до яких ще потрібно достукатись. А отже, взаємодія між функціями носить лише частковий і поверховий характер і на загальну картину подібні зміни не впливають. Але чому так відбувається?

3. Звичні підходи до управління

В стартапі, який находиться на ранніх етапах розвитку, зони відповідальності дуже рідко бувають чітко визначеними, але при цьому кожен намагається зробити свій внесок в загальний результат. Це призводить до того, що навіть без офіційного призначення з’являються лідери кожної з чотирьох основних функцій, які намагаються їх розвинути в компанії. Але з ростом компанії ці люди потрохи починають перетворюватися с Лідерів у Боссів. І чим вище вони підіймаються в організаційній ієрархії, тим частіше вбачають своєю головною задачею не розвиток своєї функції, а прийняття рішень і контроль за їх виконанням.

Тому навіть коли корпорації приймають рішення про трансформацію своїх виробничих процесів за допомогою якогось із популярних методів, повернутися до ролі Лідера — людини яка розвиває свою функцію — мало в кого з них виходить. Як наслідок без змін залишається звична для корпорацій відокремленість дирекцій, прийняття рішень тільки на верхніх рівнях ієрархії та розмиті зони відповідальності за кінцевий результат

Але ситуація не на стільки сумна, як може здатися на перший погляд. Я вважаю, що якщо почати дивитися на організацію як на систему взаємопов’язаних рівноправних доповнюючих одна одну функцій, то можливо побудувати процеси направлені на досягнення спільного результату. Про те, з чого почати, буде в наступній статті. Підписуйтесь ;)