(RU) Взаимодействие между функциями в бизнесе или почему так сложно привнести Agile в корпорацию

В прошлой статье я описал свой взгляд на успешную коммерческую организацию, как на систему равноправных, взаимодополняющих друг друга функций “Предпринимателя”, “Инженера”, “Инвестора” и “Менеджера”. Когда речь идет о стартапах, то такой подход почти каждому кажется вполне привычным и логичным. Но, как только дело касается более масштабных организаций, ситуация меняется. Давайте разбираться почему так.

1. Привычная обособленность подразделений корпораций

Когда структура компании только формируется, когда ее конечный потребитель близко и его потребности пытается удовлетворить чуть ли не каждый сотрудник компании, представители разных функций обычно работают сообща. Но по мере роста бизнеса появляются индивидуальные kpi и системы премирования за локальные результаты подразделений, а не за общий финальный результат. Вводятся регламенты и правила, регулирующие отдельные зоны ответственности, а не общий поток доставки ценности потребителю. Формируются годовые бюджеты, которые фиксируют ресурсы за отдельными подразделениями, а не решают вопрос наиболее эффективного удовлетворения потребителя и развития компании. Все это приводит к росту обособленности подразделений, борьбе за зоны влияния, нежеланию сотрудничать и жертвовать локальными интересами ради общего результата.

Как следствие, мы наблюдаем значительно более медленную реакцию корпораций на изменения рынка и желаний клиентов по сравнению со стартапами, даже не взирая на их более скромные ресурсы и опыт. Проблемы со сроками поставок из-за несогласованности действий между подразделениями. Непрозрачность процессов и зон ответственности, низкую вовлеченность персонала, корпоративный “футбол”, “войны” и другие “прелести” жизни энтерпрайза.

2. Привычные правила взаимодействия между уровнями иерархии

Описанные выше проблемы в последнее время часто пытаются решить с помощью Agile-трансформации. Для этого либо с помощью приглашенных консультантов, либо собственными силами стараются наладить взаимодействие между вертикалями, создавая кросс-функциональные подразделения или команды. Основная задумка — если представителей всех необходимых вертикалей собрать в одном месте и поставить перед ними одну цель, то ситуация наладится.

Идея здравая, но есть одно “но”. Если взаимодействие внутри этой команды действительно улучшится, будет ли у них право принимать финальные решения в рамках своей зоны ответственности? Т.е. формировать финальный результат совместной работы четырех функций без необходимости привлечения еще кого-то.

Поскольку, чаще всего, в такие команды входят сотрудники среднего звена, а не руководители вертикалей, обычно оказывается, что этого права у них нет. Оно как и раньше централизовано на более высоких уровнях иерархии, до которых еще нужно достучаться. Как следствие взаимодействие между функциями носит только частичный характер и на общую ситуацию практически не влияет. Но почему так происходит?

3. Привычные подходы к управлению

В процессе развития стартапа зоны ответственности не всегда четко определены, но каждый стремиться внести свою лепту в общий результат. Это приводит к тому, что, даже без формального назначения “сверху”, выделяются лидеры каждой из четырех функций, которые стараются максимально развить их в компании. Но, по мере роста организации, эти люди постепенно переходят из роли Лидера в роль Босса. И чем выше они подымаются по уровням иерархии, тем чаще они видят своей основной задачей не развитие своих изначальных профессиональных функций, а принятие решений и контроль за их выполнением.

Поэтому, даже когда в корпорации принимают решение о трансформации процессов с помощью какого-либо из популярных методов, вернуться обратно в роль Лидера — человека, который развивает функцию — мало у кого получается. Как следствие сохраняется обычная для корпораций обособленность дирекций, строгие вертикали принятия решений и размытые зоны ответственности за общий результат.

Но ситуация не столь плачевна, как может показаться на первый взгляд. Я считаю, что если начать смотреть на организацию как на систему четырех равноправных взаимодополняющих функций, то можно выстроить процессы направленные на достижение общих высоких результатов. О том, с чего начать, в следующей статье. Подписывайтесь!