Альтернатива трансформации. Как не навредить своему бизнесу в погоне за трендом

Эта картинка кажется забавной глупостью любому нормальному терапевту. При этом на рынке бизнес-консалтинга становится чуть ли не нормой. Обещания трансформировать бизнес и привести его в соответствие с “требованиями текущего времени” звучат со всех сторон. Вот только не ясно, что при этом станет с его “несущей конструкцией”…

Мир вокруг нас стремительно меняется и, если не меняться вместе с ним, рискуешь оказаться на его обочине. Эта очевидная для большинства мысль объясняет текущую популярность разного рода трансформаций.

Трансформировать пытаются все. Начиная с digital трансформаций отдельных производственных процессов и заканчивая Agile трансформациями целых компаний. Но подойдет ли такой революционный подход именно вам? Давайте разбираться.

Термин “трансформация” происходит от латинского transformatio — «преображение, изменение» и, согласно оксфордскому словарю английского языка, означает полное изменение в ком-то или чем-то в лучшую сторону.

Как и первая часть нашей картинки, звучит это очень заманчиво. Вопросы возникают только когда начинаешь задумываться над последствиями таких “полных изменений”. Ведь бездумное следование чужим, пусть и очень успешным, примерам, не всегда приводит к желаемым результатам.

В ситуации, когда уже нечего терять, когда на кону стоит сам факт дальнейшего выживания, безусловно риск оправдан. Революционные изменения могут стать спасательным кругом для вашей компании. Но если вы лишь хотите стать более адаптивны к изменениям рынка, повысить уровень вовлеченности сотрудников в работу или добавить прозрачности и предсказуемости в существующие процессы, то возможно стоит пойти иным путем?

- Начать с того, что есть сейчас, взяв во внимание существующие процессы внутри компании и проявив уважение к существующим ролям и обязанностям людей

- Договориться развиваться эволюционно небольшими шажками

- Поощрять проявление инновационного лидерства на всех уровнях иерархии

Это принципы управления изменениями Канбан-метода. Легко заметить, что все они направлены на поступательные эволюционные изменения без резких рывков. Взяв их за основу значительно проще не “наломать дров”.

“ОК. Но это всего лишь принципы. Что конкретно делать?” — спросите вы.

Визуализируйте. Проблема интеллектуальной работы заключается в том, что она незаметна в процессе. И поэтому ею значительно сложнее управлять. Не всегда видны перегрузы на отдельных участках. Легко забываются заблокированные смежными подразделениями задачи. Срок выполнения однотипных работ может значительно отличаться и ломать все прогнозы.

Поэтому стоит начать с того, что сделать вашу работу видимой. С помощью доски со стикерами или модного виртуального таск-трекера — не имеет значение. Главное, чтобы ваша интеллектуальная работа обрела форму и стал виден ее путь от заказчика до потребителя. Уже только этот небольшой шаг поможет сделать явными многие проблемы вашей системы.

Ограничьте количество одновременно выполняемой работы. Пропускная способность любой системы всегда ограничена. И не важно количеством ли персонала или количеством часов в сутках. В любом случае, в определенный момент времени вы можете проделать определенный объем работы. И как бы вам не хотелось впихнуть в систему еще одну задачу, без выбрасывания из нее какой-то другой, это сделать невозможно.

Уверен, что многие из вас могут привести массу примеров из своей практики, подтверждающих обратное :) Но это — иллюзия. Визуализировав работу внутри вашей системы, вы увидите, что добавление новых задач в перегруженную систему лишь отодвигает сроки выполнения тех, которые в ней уже находятся.

Поэтому для снижения стресса вашего персонала и повышения уровня предсказуемости вашей системы, определите разумный уровень ее нагрузки. Результаты изменений в бесконтрольной системе непредсказуемы.

Управляйте потоком работы. Многим руководителям сложно принять мысль о том, что проблемы возникают не из-за людей, а из-за системы. Тем не менее, управление работой значительно более эффективно, чем управление загрузкой людей. Начните снимать статистику, анализировать “узкие места” вашей системы. Определите какие виды работ какую ценность для вас имеют и в каком соотношении они должны выполняться для принесение максимальных результатов.

Когда центр внимания руководства сместится на работу, а не на загрузку людей, желающих поддержать перемены обязательно прибавится.

Сделайте правила явными. От старых привычек всегда сложно отказываться. Какое-то время и у вас и у вашего руководства будет возникать желание какие-то задачи пустить “в обход кассы” — забыть отразить на стене, добавить что-то поверх ограничений или поменять приоритет задач по своему усмотрению. Сформулируйте правила именно вашей системы и пропишите как будете поступать в таких случаях. Затем разместите их на видном для всех месте.

Обеспечьте обратную связь. Реальная жизнь всегда вносит свои коррективы в наши планы. И особенно часто это происходит на пути изменений. Изначальные расчеты и договоренности могут не пройти проверку практикой. Поэтому обязательно наладьте каналы обратной связи.

Регулярно встречайтесь у своей Канбан-стены и анализируйте как движется по ней работа. Проводите анализ своих базовых метрик, чтобы понимать, на сколько ваши результаты удовлетворяют ваши запросы. Анализируйте зависимости вашей системы от внутренних и внешних партнеров.

Планировать дальнейшие изменения на основе актуальных данных значительно эффективней, чем на основании чужого опыта или собственной интуиции.

Поощряйте эксперименты и проявление лидерства. Чем больше людей будет увлечено вашими нововведениями, тем результативней они будут. Поэтому не навязывайте им новые фреймворки или правила. Сделайте их работу проще и предсказуемей. Тогда у них появятся силы на эксперименты и новые предложения по улучшениям.

Внутренний мир компании не менее сложен, чем внутренний мир отдельного человека. И подходить к его преобразованиям стоит с такой же аккуратностью. Описанные в статье практики помогают максимально обезопасить процесс, сделать его контролируемым и предсказуемым. А также уменьшить уровень сопротивления со стороны персонала компании.

Детальнее о нюансах в следующих статьях. Подписывайтесь! ;)